Переход от массового производства к бережливому внесет серьезные изменения в политику управления персоналом. Все это обусловлено некоторыми требованиями бережливого производства:

1.         Изменение всей структуры организации, появление производственных ячеек.

2.         Оптимизация численности персонала.

3.         Обучение работников принципам бережливого производства.

4.         Изменение существующих способов мотивации, а также обогащение труда.

Также к таких случаях желательно организовать производственный контроль, это обеспечит готовность предприятия локализовывать аварийные ситуации.

В процессе внедрения этой системы изменится корпоративная культура и ценности компании. Также меняется организационная структура. Компания переходит с вертикальной функциональной структуры на плоскую продуктовую структуру. Производственные подразделения, выполнявшие одну или несколько однотипных операций по созданию продукции, становятся производственными ячейками.

Работа ячеек ведется в непрерывном потоке создания ценности продукта, а результатом такой работы будет являться качественный продукт, который удовлетворяет все потребности клиента.

Вместо множества функциональных служб, которые действовали раньше, принимается рабочая команда, которая будет выполнять все функции этих служб. Численность такой продуктовой команды утверждается в зависимости от объема производства производственной ячейки. Трансформация всей структуры и создание ячеек влекут за собой оптимизацию численности персонала и это серьезная проблема.

В некоторых случаях уменьшение персонала может дойти до тридцати процентов. Таким образом, прежде всего, нужно рассмотреть возможность увеличения рабочих мест путем расширения производства. Но все же очень часто приходится прибегать к сокращениям.

От членов продуктовых команд должны постоянно исходить инициативы по устранению потерь на производстве. Главное, убедить людей в том, что их идеи не приведут в будущем к сокращению их самих. Людям очень трудно изменить свой устоявшийся взгляд на организацию производства.

Работников нужно тщательно обучать, чтобы они могли распознавать ценность, видеть весь поток создания ценности, устранять препятствия на пути потока, с учетом соблюдения инструкций по охране труда, постоянно совершенствовать процесс производства продукта.

Лучше всего для таких целей создать специальный отдел, который будет помогать производственным командам, консолидировать усилия работников, координировать их действия и обучать персонал методологии бережливого производства.

Для создания прозрачной системы мотивации и четкого понимания потока создания ценности внедряются информационные визуальные системы. Указанная выше система мотивации будет правильно сопоставлять выполненную работу и сумму вознаграждения, а работники больше не будут получать премию за выполнение плана по производству продукта, который не покупают. Они будут получать деньги за производство того продукта, который вытягивает сам клиент. Такая система мотивации стимулирует работников к постоянному поиску и устранению потерь.

При старой схеме очереди и партии сглаживали скачки спроса на продукт, а при бережливом производстве в случае увеличении спроса – увеличится и нагрузка на членов производственных продуктовых команд. Именно поэтому каждый работник должен быть профессионалом в нескольких областях.